項(xiàng)目順的時候其實(shí)很難看出一個項(xiàng)目經(jīng)理到底行不行。計劃正常推進(jìn)大家各做各的客戶也沒突然改需求這時候項(xiàng)目經(jīng)理每天開開會、跟跟進(jìn)度項(xiàng)目基本都能往前走。真正拉開差距的是項(xiàng)目開始出問題以后?？蛻敉蝗灰筇崆吧暇€研發(fā)說時間不夠供應(yīng)商交期又不確定兩個部門互相等資料領(lǐng)導(dǎo)還在問月底到底能不能交。有的項(xiàng)目經(jīng)理一遇到這種情況立刻陷入救火。一天十幾個電話微信群里不斷催人哪個問題聲音大就先處理哪個自己忙得腳不沾地項(xiàng)目卻越來越亂。但真正能扛事的項(xiàng)目經(jīng)理處理方式往往很像。先把事情拆清楚再把關(guān)鍵點(diǎn)抓出來最后把問題一路推到結(jié)果。這三件事看起來不復(fù)雜卻基本決定了一個項(xiàng)目經(jīng)理是在跟項(xiàng)目還是在真正控項(xiàng)目。以下解讀中所用到的項(xiàng)目管理系統(tǒng)——簡道云已經(jīng)做成了完整的模板可直接下載使用:https://s.fanruan.com/8orj9一、第一板斧事情越亂越要先把任務(wù)和責(zé)任拆清楚很多項(xiàng)目經(jīng)理一發(fā)現(xiàn)進(jìn)度不對第一反應(yīng)就是催。“這個什么時候能好”“那個能不能快一點(diǎn)”“客戶等著呢大家抓緊?！贝弋?dāng)然有用但如果事情本身都沒有拆清楚催得越多項(xiàng)目往往越亂。比如一個系統(tǒng)項(xiàng)目原計劃本月底上線現(xiàn)在測試進(jìn)度明顯落后。項(xiàng)目經(jīng)理去問測試“為什么還沒測完”測試說接口不穩(wěn)定。再去找研發(fā)研發(fā)說接口已經(jīng)做完了是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒準(zhǔn)備好。去問業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)又說數(shù)據(jù)規(guī)則還在等客戶確認(rèn)。繞了一圈以后才發(fā)現(xiàn)真正卡住項(xiàng)目的根本不是測試慢而是客戶的一項(xiàng)關(guān)鍵規(guī)則遲遲沒有確認(rèn)。如果一開始只盯著“測試延期”項(xiàng)目經(jīng)理可能已經(jīng)催了三天測試團(tuán)隊(duì)真正的問題卻一直沒人處理。所以我一直覺得項(xiàng)目經(jīng)理遇到復(fù)雜問題時第一個動作不是馬上協(xié)調(diào)而是先把事情拆回來。至少要搞清楚五件事問題到底發(fā)生在哪個任務(wù)前面依賴什么誰負(fù)責(zé)解決什么時候必須解決如果解決不了會影響哪個節(jié)點(diǎn)。這也是為什么項(xiàng)目一開始就不能只留一張粗糙的計劃表。如果計劃里只有“需求分析、開發(fā)、測試、上線”幾個大節(jié)點(diǎn)真正出問題的時候幾乎沒法判斷。實(shí)際做項(xiàng)目時我更習(xí)慣一開始就在簡道云里把項(xiàng)目拆成階段和具體任務(wù)把負(fù)責(zé)人、計劃開始時間、計劃完成時間、當(dāng)前狀態(tài)、重要緊急程度這些基礎(chǔ)信息一起放進(jìn)去。比如“完成接口開發(fā)”還可以繼續(xù)往下拆接口字段確認(rèn)、客戶數(shù)據(jù)提供、接口開發(fā)、聯(lián)調(diào)測試、異常修復(fù)。這樣一旦聯(lián)調(diào)卡住不需要項(xiàng)目經(jīng)理重新在群里把整個過程問一遍。打開對應(yīng)任務(wù)就能先看它前面依賴什么、負(fù)責(zé)人是誰、現(xiàn)在做到哪里。這種管理方式最大的價值不是讓項(xiàng)目計劃顯得更專業(yè)而是項(xiàng)目一亂你還有地方可以迅速找到問題。很多項(xiàng)目最后為什么失控不是沒人努力而是事情一多以后所有問題都混在一起。客戶說的是需求問題研發(fā)說的是開發(fā)問題采購說的是交期問題項(xiàng)目經(jīng)理每天接收幾十條信息卻沒有辦法快速判斷這些問題到底和哪個任務(wù)、哪個節(jié)點(diǎn)有關(guān)。等事情都混在微信群、郵件和口頭溝通里項(xiàng)目經(jīng)理最后就只能靠記憶控項(xiàng)目。項(xiàng)目小的時候還能撐。項(xiàng)目一多、參與部門一多靠人腦肯定會漏。真正能扛事的項(xiàng)目經(jīng)理第一項(xiàng)能力其實(shí)就是把復(fù)雜的問題重新變成一件件可以處理的事情。二、第二板斧別平均用力先抓最可能影響交付的那幾件事新人項(xiàng)目經(jīng)理特別容易出現(xiàn)一種狀態(tài)每天都很忙。十幾個任務(wù)同時跟誰找過來就先處理誰哪個任務(wù)變紅了就馬上催群里有人就立刻回復(fù)?？雌饋眄憫?yīng)特別快但做久以后會發(fā)現(xiàn)這種管理方式其實(shí)很危險。因?yàn)轫?xiàng)目里的任務(wù)并不是每一件都同樣重要。舉個很常見的例子。某個項(xiàng)目還有兩周上線現(xiàn)在有兩個問題。第一個項(xiàng)目周報晚了一天還沒提交。第二個核心設(shè)備要求下周五到貨目前系統(tǒng)狀態(tài)還是“進(jìn)行中”沒有延期但供應(yīng)商到今天還沒確認(rèn)具體發(fā)貨時間。如果只看系統(tǒng)里的紅色任務(wù)周報已經(jīng)延期設(shè)備采購還正常。很多項(xiàng)目經(jīng)理會先催周報。但真正有經(jīng)驗(yàn)的人注意力一定會先放到設(shè)備采購。因?yàn)橹軋笸硪惶齑蟾怕什挥绊懽罱K交付設(shè)備晚一天卻可能直接導(dǎo)致后面的安裝、調(diào)試全部往后推。這就是項(xiàng)目經(jīng)理第二個很重要的能力不要平均用力。一個成熟項(xiàng)目經(jīng)理每天真正需要盯的通常只有少數(shù)幾件事。關(guān)鍵任務(wù)有沒有正常往前走臨近節(jié)點(diǎn)的任務(wù)有沒有異常重要且緊急的事情有沒有明確負(fù)責(zé)人已經(jīng)延期的任務(wù)會不會繼續(xù)影響后面在項(xiàng)目管理系統(tǒng)里我通常不會單獨(dú)只看延期任務(wù)而是把任務(wù)的重要緊急程度、計劃完成時間、當(dāng)前狀態(tài)和是否延期放在一起判斷。比如一項(xiàng)任務(wù)距離截止時間還有兩天狀態(tài)卻還是未開始同時它又屬于重要且緊急那即使現(xiàn)在還沒紅也應(yīng)該提前介入。再比如一項(xiàng)任務(wù)雖然延期半天但只是內(nèi)部資料整理而且不影響任何關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)那項(xiàng)目經(jīng)理完全沒必要親自沖進(jìn)去處理。這一步真正想解決的是項(xiàng)目經(jīng)理的注意力分配問題。很多項(xiàng)目不是沒人管而是項(xiàng)目經(jīng)理把大量時間耗在低價值的事情上。所以我現(xiàn)在看項(xiàng)目不太喜歡只問一句“現(xiàn)在完成率多少”完成率80%不代表項(xiàng)目就安全。如果剩下的20%剛好是核心接口、客戶驗(yàn)收和關(guān)鍵采購那風(fēng)險可能比完成率50%的時候還高。反過來也是一樣。一個項(xiàng)目有兩個普通任務(wù)晚了一天不代表整體項(xiàng)目已經(jīng)失控。項(xiàng)目經(jīng)理真正需要形成的是一種判斷習(xí)慣什么事情晚了沒關(guān)系什么事情現(xiàn)在看起來沒問題其實(shí)已經(jīng)必須介入。這也是“扛事”和“勤快”最大的區(qū)別。勤快的人什么都管。能扛事的人知道現(xiàn)在最該管什么。三、第三板斧遇到重大問題別只往上匯報要把選擇一起帶過去項(xiàng)目經(jīng)理做到后面經(jīng)常會遇到一些自己決定不了的事情。比如預(yù)算不夠了?？蛻敉蝗辉黾臃秶?。關(guān)鍵資源同時被另一個項(xiàng)目占用。原來的節(jié)點(diǎn)確定守不住。這些問題該升級就必須升級項(xiàng)目經(jīng)理沒必要什么都自己扛。但問題在于很多人的升級其實(shí)只是轉(zhuǎn)發(fā)問題。跑去找領(lǐng)導(dǎo)說“現(xiàn)在研發(fā)時間可能不夠?！鳖I(lǐng)導(dǎo)問“那怎么辦”項(xiàng)目經(jīng)理說“我先來匯報一下看領(lǐng)導(dǎo)怎么定。”這種匯報方式本質(zhì)上還是把問題原封不動地交給了領(lǐng)導(dǎo)。真正成熟一點(diǎn)的項(xiàng)目經(jīng)理會在升級之前先把賬算清楚。比如項(xiàng)目月底必須上線現(xiàn)在研發(fā)確認(rèn)至少還差10天工作量。這時候項(xiàng)目經(jīng)理去找領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該只有一句“可能趕不上?！敝辽賾?yīng)該整理出幾個現(xiàn)實(shí)選擇。方案A增加兩個人臨時支援范圍不變節(jié)點(diǎn)盡量守住。方案B不增加資源保留當(dāng)前范圍上線時間順延兩周。方案C砍掉三個非核心功能核心范圍按原計劃上線剩余內(nèi)容放到第二階段。然后把每個方案背后的影響說清楚需要多少資源會增加多少成本對客戶有什么影響風(fēng)險分別是什么。領(lǐng)導(dǎo)真正需要做的是決策不是重新替項(xiàng)目經(jīng)理做分析。這一點(diǎn)特別考驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理平時有沒有把項(xiàng)目數(shù)據(jù)管起來。如果日常任務(wù)一直散在Excel、群聊和個人筆記里真正遇到重大問題時項(xiàng)目經(jīng)理通常要臨時去問研發(fā)還剩多少工作哪些功能沒做誰這周有時間后面測試需要幾天等這些數(shù)據(jù)收齊可能最佳決策時間已經(jīng)過去了。如果項(xiàng)目平時就在項(xiàng)目管理系統(tǒng)里持續(xù)更新任務(wù)狀態(tài)、負(fù)責(zé)人、計劃時間和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)到了需要升級的時候很多基礎(chǔ)事實(shí)其實(shí)已經(jīng)在系統(tǒng)里。哪些任務(wù)卡住了哪些任務(wù)已經(jīng)延期哪些任務(wù)還沒開始哪個負(fù)責(zé)人同時掛著多個關(guān)鍵任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理可以先把事實(shí)整理清楚再帶著方案去溝通。但這里還有一個細(xì)節(jié)。有方案不等于開完會就結(jié)束了。比如最后領(lǐng)導(dǎo)決定采用方案C先砍掉三個非核心功能。接下來還要繼續(xù)落回項(xiàng)目執(zhí)行哪些任務(wù)取消哪些任務(wù)調(diào)整截止時間測試范圍怎么變客戶由誰通知新的上線版本由誰確認(rèn)。這些動作如果沒有重新落到任務(wù)和負(fù)責(zé)人上會議上做出的決定很容易過兩天又變成一句“上次不是說要調(diào)整嗎”所以我更建議決策完成以后直接回到項(xiàng)目里更新對應(yīng)任務(wù)和節(jié)點(diǎn)。該停的任務(wù)停掉該調(diào)整時間的重新排期該新增的動作補(bǔ)進(jìn)去并明確負(fù)責(zé)人。問題真正結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)不是領(lǐng)導(dǎo)知道了也不是會上討論過而是新的方案已經(jīng)進(jìn)入執(zhí)行。這才叫閉環(huán)。四、真正能扛事的人會把這三板斧連起來用單獨(dú)看這三件事都不復(fù)雜。但項(xiàng)目現(xiàn)場真正難的是連續(xù)做對。比如客戶在項(xiàng)目中途突然增加一個需求。差一點(diǎn)的項(xiàng)目經(jīng)理第一反應(yīng)可能是問研發(fā)“這個能不能順便做一下”研發(fā)說可以于是直接加進(jìn)去。過兩周發(fā)現(xiàn)開發(fā)時間不夠開始加班再過一周測試被壓縮最后上線延期。成熟項(xiàng)目經(jīng)理會先走第一步拆清楚。這個需求到底增加哪些任務(wù)需要誰參與預(yù)計增加多少工作量影響哪些已有任務(wù)。然后第二步抓關(guān)鍵。新增需求會不會影響關(guān)鍵路徑原來的上線節(jié)點(diǎn)還能不能守如果要做最可能被擠壓的是哪一部分最后第三步推決策。如果確實(shí)會影響上線那就把選擇擺出來。增加資源、調(diào)整范圍還是調(diào)整時間。決策確定以后再把結(jié)果重新落到項(xiàng)目任務(wù)里。這就是三板斧真正的價值。它不是三套獨(dú)立的方法而是一套很穩(wěn)定的處理順序先把事情弄明白再判斷哪里最重要最后把問題推到結(jié)果。我現(xiàn)在越來越覺得項(xiàng)目管理系統(tǒng)真正好用的地方也在這里。不是為了多做一張表也不是為了把所有人每天干了什么都記錄下來。而是項(xiàng)目一旦發(fā)生變化項(xiàng)目經(jīng)理能夠很快回答幾個問題現(xiàn)在到底哪里出了問題誰在負(fù)責(zé)會影響什么最晚什么時候必須處理決定做完以后下一步誰來執(zhí)行如果這些問題每天都要重新靠開會、問人和翻聊天記錄才能回答項(xiàng)目經(jīng)理再能干也遲早會變成項(xiàng)目里的信息瓶頸。反過來如果任務(wù)、節(jié)點(diǎn)、負(fù)責(zé)人和執(zhí)行狀態(tài)平時就在項(xiàng)目管理系統(tǒng)里持續(xù)更新項(xiàng)目經(jīng)理才能慢慢從到處問發(fā)生了什么轉(zhuǎn)向判斷接下來應(yīng)該做什么。這一步才是真正從跟項(xiàng)目走向控項(xiàng)目。說在最后所以一個項(xiàng)目經(jīng)理到底能不能扛事我覺得不需要看太復(fù)雜。項(xiàng)目正常的時候大家都能推進(jìn)。真正出問題時看他能不能迅速做三件事把事情拆清楚把注意力放到真正影響結(jié)果的地方再把問題一直推到有結(jié)果。不會拆項(xiàng)目一亂就抓不到重點(diǎn)。不會判斷每天忙得要死卻總在處理小事。不會閉環(huán)問題匯報了一堆最后還是沒人真正解決。項(xiàng)目經(jīng)理所謂“扛事”從來不是所有事情都自己沖上去解決。真正讓團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)放心的是項(xiàng)目越復(fù)雜、問題越多你反而越知道下一步應(yīng)該抓什么。Q1項(xiàng)目經(jīng)理想要扛事必須熟練掌握這“三板斧”嗎有沒有替代能力真正能扛事的項(xiàng)目經(jīng)理核心必備能力正是這“三板斧”沒有可完全替代的能力其他軟實(shí)力都只是加分項(xiàng)而非核心項(xiàng)。很多新人項(xiàng)目經(jīng)理會誤以為溝通能力好、執(zhí)行力強(qiáng)、懂技術(shù)就能扛起項(xiàng)目但實(shí)際職場中項(xiàng)目推進(jìn)的核心難題永遠(yuǎn)是風(fēng)險失控、進(jìn)度混亂、落地脫節(jié)。文中提到的“三板斧”對應(yīng)的正是項(xiàng)目管控、問題兜底、結(jié)果落地三大核心核心能力是解決項(xiàng)目90%突發(fā)問題、穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)和甲方的關(guān)鍵。單純的溝通、技術(shù)能力只能輔助推進(jìn)工作無法在項(xiàng)目出問題、遇瓶頸時兜底扛責(zé)。無論是小型項(xiàng)目還是大型復(fù)雜項(xiàng)目熟練運(yùn)用這三項(xiàng)核心能力是項(xiàng)目經(jīng)理從“執(zhí)行層”進(jìn)階到“扛事管理層”的核心門檻缺一不可。Q2剛?cè)胄械男率猪?xiàng)目經(jīng)理能力不足該優(yōu)先修煉“三板斧”中的哪一項(xiàng)新手項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)先從「落地管控」練起循序漸進(jìn)打磨另外兩項(xiàng)能力是最高效、最穩(wěn)妥的成長路徑。很多新手容易陷入誤區(qū)一上來就想學(xué)會風(fēng)險預(yù)判、緊急兜底實(shí)則基礎(chǔ)管控能力薄弱根本無法支撐高階能力。新手階段項(xiàng)目最大的問題往往不是突發(fā)危機(jī)而是進(jìn)度拖沓、分工混亂、細(xì)節(jié)遺漏、落地不到位。優(yōu)先修煉落地管控能力能快速幫你理清項(xiàng)目流程、規(guī)范工作節(jié)奏、守住基礎(chǔ)項(xiàng)目結(jié)果快速建立職場公信力。在熟練掌握落地管控、能平穩(wěn)推進(jìn)常規(guī)項(xiàng)目后再針對性修煉問題兜底能力學(xué)會應(yīng)對突發(fā)差錯、化解現(xiàn)場矛盾最后進(jìn)階修煉前置風(fēng)險預(yù)判能力實(shí)現(xiàn)從“被動救火”到“主動控場”的蛻變穩(wěn)步練成完整的扛事能力。Q3會這“三板斧”就一定能成為頂級扛事的項(xiàng)目經(jīng)理嗎還需要補(bǔ)充哪些能力“三板斧”是項(xiàng)目經(jīng)理扛事的核心根基是必備底層能力但想要成為頂級靠譜的項(xiàng)目經(jīng)理還需搭配配套軟實(shí)力形成能力閉環(huán)?？梢钥隙ǖ氖钦莆者@三項(xiàng)核心能力足以讓你超越多數(shù)普通項(xiàng)目經(jīng)理做到遇事不慌、做事靠譜、能扛責(zé)任適配絕大多數(shù)職場項(xiàng)目管理場景。如果想要進(jìn)階為頂級、能扛重大復(fù)雜項(xiàng)目的管理者還需要補(bǔ)充三項(xiàng)配套能力一是高效協(xié)同溝通能力能統(tǒng)籌甲方、團(tuán)隊(duì)、跨部門資源化解溝通壁壘、統(tǒng)一工作目標(biāo)二是成本與資源把控能力合理調(diào)配人力、物力、財力在有限資源內(nèi)最大化保障項(xiàng)目結(jié)果三是復(fù)盤迭代能力項(xiàng)目結(jié)束后總結(jié)問題、沉淀經(jīng)驗(yàn)規(guī)避同類問題重復(fù)發(fā)生持續(xù)優(yōu)化項(xiàng)目管理模式。核心“三板斧”配套軟實(shí)力才能構(gòu)成完整的扛事能力體系真正做到事事有兜底、件件有著落。